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便利店外卖平台运营技巧,刚开店外卖平台怎么运营

发布:2021-04-29 作者:乐外卖 阅读:171

便利店营业额太低,我向老板提议外卖形式,老板让我做一份计划书,请

1. 项目背景
此章节应包含的内容有BRD中:因为XX问题的客观存在,才提出了这个项目。目标市场的现状、目标用户的特征和诉求。
为覆盖以上内容,通过此章节,应回答以下问题:
项目想要解决的问题是什么?
即在什么样的背景下,提出了这个项目,这个项目想要为什么人解决哪些痛点?在回答这个问题的时候,两部分内容不可或缺:
痛点描述:分条分点介绍,这些痛点是什么?什么情况下产生了这些痛点?
现有解决这些问题的产品及它们的缺陷:此时你就是在做竞品分析。应交代清楚的内容包括,市场上已有哪些解决问题的产品,它们各自是如何解决问题、它们的优缺点、市场占有率如何?
以上两点清楚后,应让人们在心里默念:确实啊,确实需要一个新产品来解决这些问题。若没有达到这个效果,或许你应该再完善文字或内容。
2. 方案设计
此章节结合BRD中的内容项目方案和MRD中的内容市场、用户分析解决问题:通过什么样的流程、功能设置,为什么市场中的什么人提供服务?
项目面向的市场情况如何?
通过识别痛点,已经知道项目服务的市场方向,接下来需要对市场的范围、市场的现状进行深入分析。
故应包含两部分内容:
界定项目的目标市场:用尽可能简洁的语言或图表,界定项目的市场范围。此时,相当于在给项目定位,一个好的清晰的定位,是后期项目成功必不可少的。
目标市场的现状:此部分需进行深入调研,并清晰全面地将调研结果呈现出来,如市场的容量、每个竞品的占有率、市场的可扩充性、影响市场的动态因素等。
项目面向的服务对象是谁?
识别痛点时,已经知道是哪些人遇到了这些痛点。此部分要做是,细分这些群体,界定项目的服务对象,了解这些群体的特征。
包括以下两部分:
界定项目的目标用户:描述清楚哪些人或群体是项目的服务对象。目标市场+目标用户+痛点,项目范围基本清晰,凡偏离三者其一,说明,项目范围发生了蔓延,应引起重视。
目标用户的特征及诉求:通过分类型、用户画像等方式,描述目标用户的特殊性和特殊诉求,用以后期项目功能的设计和运营方案的设计等。此部分还未到角色分析的程度,对诉求的描述可以是宏观上的,如提高报告撰写的效率。
项目解决问题的方法是什么?
即通过什么流程和方法,更好地解决以上痛点,且避免了现有方法存在的缺陷?在回答这个问题时,应阐述清楚如下问题:
(1)解决问题的流程
用流程图的方式呈现,解决问题的流程设计。此处,可能包含若干个流程,一般以问题为单位,设计流程。如投保流程、理赔流程等。
(2)解决问题的方法
打算设置哪些功能,这些功能是如何达到解决以上问题的目的的?要实施这些功能,需分哪几个步骤或阶段逐步完成?
(3)这个方法很好地规避了现有产品的缺陷
用什么策略规避现有产品存在的缺陷?并说明这些策略的优势是什么?这些策略在解决问题时,不会产生新的负面影响。
3. 商业模式
此章节要回答BRD的问题:项目的实施,使公司可通过XX途径赚取利润,其中,公司需付出的成本有XX类,能获取的收益有XX类。
通过此章节,应回答如下问题:
项目赚钱的途径是什么?
即用以上方案解决痛点时,用什么样的途径或方式给公司赚钱呢?如有可能是买软件、或有可能是收取广告费、有可能是收取平台使用费等。
在回答这个问题时,可按此句式阐述:谁为了什么付什么费用?如风评机构为使用撰写系统支付系统使用费用。至于具体的收费标准细则,可后期再讨论。应注意,每个项目获取利润的途径是多样的,并非单一的。
项目的收益成本情况如何?
收益的类型识别清楚后,可用最保守的方式计算每类收益的最小值;再识别出项目实施需要的成本费用,并用中间值的方式计算每类成本的最大可能数。通过比较收益和成本之间的关系,得出获利的可能性和大小。
4. 风险分析
此章节需对项目实施前中后期有可能存在的内外部风险进行尽可能全面的识别分析,并给出应对每项风险的对策。
对风险的识别应包含内外部环境分析(管理学中讲解很清楚了,不再赘述),外部环境包括市场环境、竞争对手、替代品等;内部环境包括人员、项目周期、资金等。
针对每类风险,提出至少2个解决方案(不用特别详细的长篇大论,简单几句话交代即可),并对方案进行对比,方便团队做出决策。

如何成功经营好便利店

便利店的产品策略:首先必须提高门店的商品陈列利用率,目前,有些便利店门店商品数量和陈列空间的利用率存在严重不足现象,对其产品销售产生了非常大的负面影响。便利店一般是在城市的繁华地段,面积也通常在100平米以内,所以不能浪费门店的陈列空间。其次要正确选择商品种类,便利店的主打商品应在速冻食品、饮料及日常用品上,这些商品不求多、全,而应求精,即选择畅销的、质量高的、价格又适中的产品上架。在便利店中应避免出现整扎销售或者大包装的产品,既然便利店的定位是为应急的需求,量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围,便利店销售商品的选择不是“韩信点兵,多多益善”。因为销售大包装商品,便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格,这种“鸡蛋碰石头,扬短避长”的行为将会导致顾客对便利店产生价格高、购物上当的心理。最后要注意的就是避免货架存在大面积空位。
便利店的分销策略:一间普通的连锁店一般只有100-200平方米大小,却要提供2000-3000种食品,不同的食品有可能来自不同的供应商,运送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一种食品又不能短缺或过剩,而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物品种,顾客的种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取决于配送系统的成功。一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统,这就需要连锁便利店品牌必须要建立网络配送系统,统一配送,拿纷橙e购便利店来说,纷橙e购便利店的下货从网上平台下单,配送由当地最近的仓库配送,保证了物流配送时效。从便利店方面来说,便利店应该提高商品周转率,减少库存,货架商品的库存量应严格控制在最大库存量以内,这就要求配送中心将配送商品配准、配全,从而保证便利店的商品常进、常新,以减少库存,提高商品的周转率。
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便利店的价格策略:便利店24小时全天候营业,作为都市人生活中一种难得的购物场所,不仅稀缺,而且还要负担24小时不间断的人力费用、营业费用以至于照明费、空调费等。如果要求企业提供的商品对消费者来说既便利,价格又便宜,对商家来说显然是不公平的,企业的利润也就无从谈起。因此,便利店要生存发展,就必须实现“否定低价、便利制胜”。便利店在制定价格策略时,一方面,要尽量降低成本,以适合消费群体急需的品种大量采购,争取较低价格销售;另一方面,便利店的定价不能盲目追求低价,更不可与大型超市竞价,便利店的商品价格比大型超市高一些是正常现象,因为其吸引顾客的不是价格而是可以应急的服务。

O2O产品运营和平台运营有哪些渠道和方法?

当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时,O2O模式又不约而至,并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合,注重用户体验。缺失线下体验的O2O是不完整的,甚至导致整个模式失效。

互联网企业实体化和传统企业互联网化的时代来临!

O2O刚刚起步,但发展势头成燎原之势,既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式,又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在,而是相互转化。

阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局,并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点;O2O平台车享网助力上汽打通和激活其全产业链;美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈,并以“移动互联+大数据精准营销+社区化”提升其消费体验,由此“起死回生”……

抓住O2O革新时机,就是把握战略转型新机遇!

O2O四大模式

O2O模式的基本商业逻辑是,用户在线上平台预先支付,然后到线下消费体验,商家实时追踪其营销效果,由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式,而不是“电子市场+物流配送”模式。

在国内,O2O(Online to Offline)概念被炒热,有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人Alex Rampell最早提出,2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是,用户在线上平台预先支付,然后到线下消费体验,商家实时追踪其营销效果,由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是,O2O采用“电子市场+到店消费”模式,而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为,O2O模式是B2C模式的升级版,更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化,把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。

O2OPark自组织创始人张波认为,O2O不在于线上或线下,而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下,专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销,最后通过互动形成粉丝社群,才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为,O2O模式要符合三个特征:具备完全打通的线上和线下平台,用互联网的思维方式去运营这两个平台,一切以用户为中心。信息流与资金流通过线上实现,商业流与服务流则在线下实现。

不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说:“在中国和世界,O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式,并没有线上线下完全结合起来。”一般认为,携程旅行网等在中国最早采用O2O模式,其利用线上信息流吸纳游客,通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年,O2O开始被广泛关注,分类信息网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O,其他各类企业也纷纷试水O2O。

尽管O2O模式在向各领域全面渗透,但目前依然处于早期发展阶段。有数据显示,无论中国还是美国,目前线上消费只占整体消费的3%~8%。因此,创新工场董事长李开复认为,一旦线上线下真正融合起来,将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的数据,2011年中国O2O市场规模为562.3亿元,预计到2015年将达到4188.5亿元。

O2O模式存在两种基本的实施方式和路径:Online to Offline(线上营销和交易到线下体验)和Offline to Online(线下营销到线上完成交易),分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上,衍生出另外两种实施方式和路径:Online to Offline to Online(线上营销到线下体验,再到线上交易)和Offline to Online to Offline(线下营销到线上交易,再到线下体验),分别简称为先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。

张波认为,只谈Online to Offline和Offline to Online是O2O,仅停留在传统互联网的单渠道引流竞争模式,即“入口”论和“船票”论;如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline,就永远不知道移动互联网使O2O商业进入了多渠道引流合作模式,由此“粉丝触发”论替代“入口”论。

其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的,而是相互作用后形成线上线下融合的闭环,进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O,在此将其细分成四种运作模式。

模式一:先线上后线下模式

所谓先线上后线下模式,就是企业先搭建起一个线上平台,以这个平台为依托和入口,将线下商业流导入线上进行营销和交易,同时,用户藉此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础,应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中,很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如,腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础,构建的O2O平台生态系统即是如此。

在O2O布局上,腾讯已经构建起腾讯系大平台,并搭建起O2O生态链条:以微信平台为大入口,后端有腾讯地图、微信支付等做支撑,中间整合本地生活服务,比如餐饮由大众点评进行承接,打车以嘀嘀打车为主,电影票以高朋网[微博]为主等,这样就构建起线上线下互动的闭环。

微信可以满足社交、游戏等需求,引导商业流,创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战,但微信掌握的海量社交数据是不容忽视的,因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题,腾讯开放支付和地图API两个接口,为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障,并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。

具体来说,其涵盖以下关键环节:首先,微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口,地图平台也是腾讯大力打造的入口。2011年腾讯开始做街景服务,其街景支持手机应用,而LBS应用亦可调用其街景和地图接口,开放的API还允许开发者接入和调用。其次,推出“QQ彩贝”计划,打通电商和生活服务平台的通用积分体系,进行精准营销;与财付通深度整合,撬开手机支付市场。另外,腾讯投资高朋等团购业务,与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作,搭建起线下平台,其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O,并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。

模式二:先线下后线上模式

所谓先线下后线上模式,就是企业先搭建起线下平台,以这个平台为依托进行线下营销,让用户享受相应的服务体验,同时将线下商业流导入线上平台,在线上进行交易,由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中,企业需自建两个平台,即线下实体平台和线上互联网平台。其基本结构是:先开实体店铺,后自建网上商城,再实现线下实体店与线上网络商城同步运行。在现实中,采用这种O2O模式的实体化企业居多,苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。

在线下,目前苏宁云商拥有1600多家店面平台,还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上,其搭建的苏宁易购等网络平台,已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展。财报显示,2013年苏宁云商的整体营收达1052.92亿元,同比增长7.05%,同时实现线上线下销售额同步增长,其中苏宁易购实现销售收入218.90亿元,同比增长43.86%,稳居国内B2C前三甲;线下业务亦实现6.36%的增长,稳居国内零售业第一名。

苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式,通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线下体验性和线上便利性多端无缝融合起来,建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”:以互联网零售为主体,以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。

为此,苏宁云商采取了诸多积极措施:

破除组织壁垒。2013年2月,调整组织架构,成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部,后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”,还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司,赋予它们更大的经营管理自主权,由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合,支撑线上线下融合发展和全品类拓展。

突破价格壁垒。2013年6月,在全国范围内实施线上线下同价,这标志其O2O模式的全面运行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑,但不失为一种积极尝试。

搭建开放平台。在供应链方面,改变以谈判博弈为主导的模式,向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。2013年9月,发布3.0版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择,是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸,形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。

突破体验壁垒。从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。2013年12月,在店面布局上以购物体验为导向,全面建设互联网化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式,比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架,满足全局体验需求;建立全资源的核心能力体系,满足用户在售前、售中和售后的全流程体验需求;运用移动互联网、物联网、大数据等技术,满足个性化需求,比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜索功能,用户可快速定位自己所在位置及搜索周边门店,满足全需体验。

2014年,围绕O2O模式运营,苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源,给用户提供社交休闲、视频娱乐、线上线下购物、金融理财、智能家居等系列增值服务。同时,还将抢占客厅入口,通过PPTV-BOX的硬件产品与苏宁易购实现无缝融合。

模式三:先线上后线下再线上模式

所谓先线上后线下再线上模式,就是先搭建起线上平台进行营销,再将线上商业流导入线下让用户享受服务体验,然后再让用户到线上进行交易或消费体验。在现实中,很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式,比如京东商城。

2013年12月,京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是:先自建线上京东商城,以其为平台进行营销,线下自营物流系统和与实体店企业合作,让用户享受其线下服务体验,再让用户到线上京东商城进行交易。

在线上,以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜,它是京东O2O的起点和依托平台。2012年上半年,京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。2013年9月,京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度,通过巨资买断形式,联合众多中高端生活服务品牌为用户提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外,其他品类大多做开放平台,比如与社交、地图、搜索、本地生活服务等主流平台合作,引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台,夯实其O2O布局基础。

在线下,一方面多年来一直投入巨资自建物流网络,已拥有1400个配送站及超过1.5万名配送员,这成为京东O2O的后发优势;另一方面,与线下实体店企业合作,构建“1小时本地生活圈”,使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域,整合三、四、五级市场的终端门店,让用户在线上京东商城搜集订单,线下由合作门店完成配送服务。

为夯实线下服务基础,填补缺少自营线下门店的短板,京东加大了合作力度。2013年11月,与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作,唐久便利店在京东商城开设售卖专区,用户下单后后台系统自动匹配与用户所填地址最近的便利店进行送货。2014年3月,京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作,涉及门店11000多家,涵盖全国众多城市。

京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接,与它们分享线上流量,并按地域将精准用户导入它们在京东商城的线上店铺,有效提升其销量,比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中,京东亦获取了线下流量,实现渠道下沉,并变相扩充了自身商品品类。

同时,京东通过技术不断改善用户体验。除了线下门店,京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软件服务商合作,使零售业ERP系统和京东平台无缝对接,让交易、结算、物流和售后客服等环节可视化,并支持其电子会员卡和手机支付功能,实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网,用户亦可借助LBS定位,在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物,享受便捷的网购生活体验。

模式四:先线下后线上再线下模式

所谓先线下后线上再线下模式,就是先搭建起线下平台进行营销,再将线下商业流导入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易,然后再让用户到线下享受消费体验。这种O2O模式中,所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台,比如微信、微淘、大众点评网等等,且可同时借用多个第三方平台,这样就可以借力第三方平台进行引流,从而实现自己的商业目标。在现实中,餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多,棒约翰就是如此。

作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰,通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长,其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是:用户通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店,通过线上支付,再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说,在线下,棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅,这是其起家和生存之本。在线上,一方面,棒约翰做了APP,开设有自己的网上订餐平台,另一方面,借助第三方平台引流,目前使用了微信平台和大众点评网平台等。

在完成了线下线上布局后,就将线上线下融合,打造O2O闭环。棒约翰的做法是,将订单平台、用户体验和供应链进行统一。

统一订单平台。商业流来自不同渠道,可能来自门店渠道、自有网上订餐平台,也可能来自不同的第三方平台的渠道,若各自为政,则容易造成信息混乱、效率低下。为此,棒约翰将来自线下门店、自有网络订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单信息流整合到自己的企业信息系统,使其订单平台保持统一,进而适时分配给相应的门店。

统一用户体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单信息,如果对外服务不统一,则可能造成用户体验千差万别。因此,在订单平台统一的基础上,棒约翰将服务中心统一,以规范对外服务,使用户体验一致化。同时,为提升用户体验,棒约翰推出了电子会员卡,即手机二维码,其集合预存钱、预付卡、充值等功能,用户扫描二维码,就可采用微信支付,之后就可与排队点餐的用户一样直接享用美餐。

统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格数据的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说,如果不能适时掌握用户订单附近门店的产品价格、库存等信息,则可能无法在承诺的送餐时间内送达,因此订单与配送单必须集成化。棒约翰对数据链进行了整合,使整个供应链数据得到统一,这样配送单自动生成用户的送餐地址、产品信息甚至配送路线等,并在配送员手机上显示,每个环节按流程执行,就能将外卖及时送达用户手中。

随着移动终端的不断发展和普及,O2O的发展方向将越来越清晰。

送外卖的技巧和方法

送外卖的技巧和方法:要熟悉送餐的环境。确定自己送餐的范围。比如方圆5公里以内。因为你的电瓶车最多跑100公里左右就要充电。我刚开始接一单就跑不管远近。可是到中午高峰期单多的时候,车子没电了。后来经过长时间的送餐积累了一些经验。

一般中午高峰期从10点半点左右到1点半左右。高峰期的时候,熟练的骑手一次可带7单左右。新手看自己的情况。拿的单多送超时,就不划算,不仅会扣钱客户还会给差评。

送餐流程:手机接单——到店后点击已到店——取货后点击取货——送达后点击送达。不能提前点击,忘记点击,定位不对都是要扣钱的。比如没到达送货地点就点击送达。所以送餐的时候要仔细,不要急急忙忙的。

刚开始的时候不要接太多的单子,送餐环境不熟会导致很多送餐超时。接2单左右即可,2天后熟悉路线可以依次增加接单数量。送餐过程中,取餐等待时间长,找不到客户详细住址,路程较远,接的单不顺路,都会影响送达超时。

外卖运营有用吗,刚开店那十来天单量还好后面一天比一天低

做好防护措施,精神专注,安全第一,速度慢一点。

O2O商城系统如何运营?

当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时,O2O模式又不约而至,并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合,注重用户体验。缺失线下体验的O2O是不完整的,甚至导致整个模式失效。

互联网企业实体化和传统企业互联网化的时代来临!

O2O刚刚起步,但发展势头成燎原之势,既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式,又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在,而是相互转化。

阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局,并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点;O2O平台车享网助力上汽打通和激活其全产业链;美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈,并以“移动互联+大数据精准营销+社区化”提升其消费体验,由此“起死回生”……

抓住O2O革新时机,就是把握战略转型新机遇!

O2O四大模式

O2O模式的基本商业逻辑是,用户在线上平台预先支付,然后到线下消费体验,商家实时追踪其营销效果,由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式,而不是“电子市场+物流配送”模式。

在国内,O2O(Online to Offline)概念被炒热,有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人Alex Rampell最早提出,2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是,用户在线上平台预先支付,然后到线下消费体验,商家实时追踪其营销效果,由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是,O2O采用“电子市场+到店消费”模式,而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为,O2O模式是B2C模式的升级版,更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化,把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。

O2OPark自组织创始人张波认为,O2O不在于线上或线下,而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下,专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销,最后通过互动形成粉丝社群,才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为,O2O模式要符合三个特征:具备完全打通的线上和线下平台,用互联网的思维方式去运营这两个平台,一切以用户为中心。信息流与资金流通过线上实现,商业流与服务流则在线下实现。

不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说:“在中国和世界,O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式,并没有线上线下完全结合起来。”一般认为,携程旅行网等在中国最早采用O2O模式,其利用线上信息流吸纳游客,通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年,O2O开始被广泛关注,分类信息网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O,其他各类企业也纷纷试水O2O。

尽管O2O模式在向各领域全面渗透,但目前依然处于早期发展阶段。有数据显示,无论中国还是美国,目前线上消费只占整体消费的3%~8%。因此,创新工场董事长李开复认为,一旦线上线下真正融合起来,将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的数据,2011年中国O2O市场规模为562.3亿元,预计到2015年将达到4188.5亿元。

O2O模式存在两种基本的实施方式和路径:Online to Offline(线上营销和交易到线下体验)和Offline to Online(线下营销到线上完成交易),分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上,衍生出另外两种实施方式和路径:Online to Offline to Online(线上营销到线下体验,再到线上交易)和Offline to Online to Offline(线下营销到线上交易,再到线下体验),分别简称为先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。

张波认为,只谈Online to Offline和Offline to Online是O2O,仅停留在传统互联网的单渠道引流竞争模式,即“入口”论和“船票”论;如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline,就永远不知道移动互联网使O2O商业进入了多渠道引流合作模式,由此“粉丝触发”论替代“入口”论。

其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的,而是相互作用后形成线上线下融合的闭环,进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O,在此将其细分成四种运作模式。

模式一:先线上后线下模式

所谓先线上后线下模式,就是企业先搭建起一个线上平台,以这个平台为依托和入口,将线下商业流导入线上进行营销和交易,同时,用户藉此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础,应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中,很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如,腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础,构建的O2O平台生态系统即是如此。

在O2O布局上,腾讯已经构建起腾讯系大平台,并搭建起O2O生态链条:以微信平台为大入口,后端有腾讯地图、微信支付等做支撑,中间整合本地生活服务,比如餐饮由大众点评进行承接,打车以嘀嘀打车为主,电影票以高朋网[微博]为主等,这样就构建起线上线下互动的闭环。

微信可以满足社交、游戏等需求,引导商业流,创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战,但微信掌握的海量社交数据是不容忽视的,因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题,腾讯开放支付和地图API两个接口,为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障,并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。

具体来说,其涵盖以下关键环节:首先,微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口,地图平台也是腾讯大力打造的入口。2011年腾讯开始做街景服务,其街景支持手机应用,而LBS应用亦可调用其街景和地图接口,开放的API还允许开发者接入和调用。其次,推出“QQ彩贝”计划,打通电商和生活服务平台的通用积分体系,进行精准营销;与财付通深度整合,撬开手机支付市场。另外,腾讯投资高朋等团购业务,与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作,搭建起线下平台,其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O,并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。

模式二:先线下后线上模式

所谓先线下后线上模式,就是企业先搭建起线下平台,以这个平台为依托进行线下营销,让用户享受相应的服务体验,同时将线下商业流导入线上平台,在线上进行交易,由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中,企业需自建两个平台,即线下实体平台和线上互联网平台。其基本结构是:先开实体店铺,后自建网上商城,再实现线下实体店与线上网络商城同步运行。在现实中,采用这种O2O模式的实体化企业居多,苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。

在线下,目前苏宁云商拥有1600多家店面平台,还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上,其搭建的苏宁易购等网络平台,已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展。财报显示,2013年苏宁云商的整体营收达1052.92亿元,同比增长7.05%,同时实现线上线下销售额同步增长,其中苏宁易购实现销售收入218.90亿元,同比增长43.86%,稳居国内B2C前三甲;线下业务亦实现6.36%的增长,稳居国内零售业第一名。

苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式,通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线下体验性和线上便利性多端无缝融合起来,建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”:以互联网零售为主体,以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。

为此,苏宁云商采取了诸多积极措施:

破除组织壁垒。2013年2月,调整组织架构,成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部,后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”,还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司,赋予它们更大的经营管理自主权,由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合,支撑线上线下融合发展和全品类拓展。

突破价格壁垒。2013年6月,在全国范围内实施线上线下同价,这标志其O2O模式的全面运行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑,但不失为一种积极尝试。

搭建开放平台。在供应链方面,改变以谈判博弈为主导的模式,向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。2013年9月,发布3.0版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择,是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸,形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。

突破体验壁垒。从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。2013年12月,在店面布局上以购物体验为导向,全面建设互联网化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式,比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架,满足全局体验需求;建立全资源的核心能力体系,满足用户在售前、售中和售后的全流程体验需求;运用移动互联网、物联网、大数据等技术,满足个性化需求,比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜索功能,用户可快速定位自己所在位置及搜索周边门店,满足全需体验。

2014年,围绕O2O模式运营,苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源,给用户提供社交休闲、视频娱乐、线上线下购物、金融理财、智能家居等系列增值服务。同时,还将抢占客厅入口,通过PPTV-BOX的硬件产品与苏宁易购实现无缝融合。

模式三:先线上后线下再线上模式

所谓先线上后线下再线上模式,就是先搭建起线上平台进行营销,再将线上商业流导入线下让用户享受服务体验,然后再让用户到线上进行交易或消费体验。在现实中,很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式,比如京东商城。

2013年12月,京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是:先自建线上京东商城,以其为平台进行营销,线下自营物流系统和与实体店企业合作,让用户享受其线下服务体验,再让用户到线上京东商城进行交易。

在线上,以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜,它是京东O2O的起点和依托平台。2012年上半年,京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。2013年9月,京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度,通过巨资买断形式,联合众多中高端生活服务品牌为用户提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外,其他品类大多做开放平台,比如与社交、地图、搜索、本地生活服务等主流平台合作,引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台,夯实其O2O布局基础。

在线下,一方面多年来一直投入巨资自建物流网络,已拥有1400个配送站及超过1.5万名配送员,这成为京东O2O的后发优势;另一方面,与线下实体店企业合作,构建“1小时本地生活圈”,使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域,整合三、四、五级市场的终端门店,让用户在线上京东商城搜集订单,线下由合作门店完成配送服务。

为夯实线下服务基础,填补缺少自营线下门店的短板,京东加大了合作力度。2013年11月,与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作,唐久便利店在京东商城开设售卖专区,用户下单后后台系统自动匹配与用户所填地址最近的便利店进行送货。2014年3月,京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作,涉及门店11000多家,涵盖全国众多城市。

京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接,与它们分享线上流量,并按地域将精准用户导入它们在京东商城的线上店铺,有效提升其销量,比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中,京东亦获取了线下流量,实现渠道下沉,并变相扩充了自身商品品类。

同时,京东通过技术不断改善用户体验。除了线下门店,京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软件服务商合作,使零售业ERP系统和京东平台无缝对接,让交易、结算、物流和售后客服等环节可视化,并支持其电子会员卡和手机支付功能,实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网,用户亦可借助LBS定位,在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物,享受便捷的网购生活体验。

模式四:先线下后线上再线下模式

所谓先线下后线上再线下模式,就是先搭建起线下平台进行营销,再将线下商业流导入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易,然后再让用户到线下享受消费体验。这种O2O模式中,所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台,比如微信、微淘、大众点评网等等,且可同时借用多个第三方平台,这样就可以借力第三方平台进行引流,从而实现自己的商业目标。在现实中,餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多,棒约翰就是如此。

作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰,通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长,其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是:用户通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店,通过线上支付,再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说,在线下,棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅,这是其起家和生存之本。在线上,一方面,棒约翰做了APP,开设有自己的网上订餐平台,另一方面,借助第三方平台引流,目前使用了微信平台和大众点评网平台等。

在完成了线下线上布局后,就将线上线下融合,打造O2O闭环。棒约翰的做法是,将订单平台、用户体验和供应链进行统一。

统一订单平台。商业流来自不同渠道,可能来自门店渠道、自有网上订餐平台,也可能来自不同的第三方平台的渠道,若各自为政,则容易造成信息混乱、效率低下。为此,棒约翰将来自线下门店、自有网络订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单信息流整合到自己的企业信息系统,使其订单平台保持统一,进而适时分配给相应的门店。

统一用户体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单信息,如果对外服务不统一,则可能造成用户体验千差万别。因此,在订单平台统一的基础上,棒约翰将服务中心统一,以规范对外服务,使用户体验一致化。同时,为提升用户体验,棒约翰推出了电子会员卡,即手机二维码,其集合预存钱、预付卡、充值等功能,用户扫描二维码,就可采用微信支付,之后就可与排队点餐的用户一样直接享用美餐。

统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格数据的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说,如果不能适时掌握用户订单附近门店的产品价格、库存等信息,则可能无法在承诺的送餐时间内送达,因此订单与配送单必须集成化。棒约翰对数据链进行了整合,使整个供应链数据得到统一,这样配送单自动生成用户的送餐地址、产品信息甚至配送路线等,并在配送员手机上显示,每个环节按流程执行,就能将外卖及时送达用户手中。

随着移动终端的不断发展和普及,O2O的发展方向将越来越清晰。

在线O2O系统如何解决营销运营难题?

当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时,O2O模式又不约而至,并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合,注重用户体验。缺失线下体验的O2O是不完整的,甚至导致整个模式失效。

互联网企业实体化和传统企业互联网化的时代来临!

O2O刚刚起步,但发展势头成燎原之势,既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式,又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在,而是相互转化。

阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局,并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点;O2O平台车享网助力上汽打通和激活其全产业链;美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈,并以“移动互联+大数据精准营销+社区化”提升其消费体验,由此“起死回生”……

抓住O2O革新时机,就是把握战略转型新机遇!

O2O四大模式

O2O模式的基本商业逻辑是,用户在线上平台预先支付,然后到线下消费体验,商家实时追踪其营销效果,由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式,而不是“电子市场+物流配送”模式。

在国内,O2O(Online to Offline)概念被炒热,有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人Alex Rampell最早提出,2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是,用户在线上平台预先支付,然后到线下消费体验,商家实时追踪其营销效果,由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是,O2O采用“电子市场+到店消费”模式,而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为,O2O模式是B2C模式的升级版,更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化,把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。

O2OPark自组织创始人张波认为,O2O不在于线上或线下,而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下,专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销,最后通过互动形成粉丝社群,才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为,O2O模式要符合三个特征:具备完全打通的线上和线下平台,用互联网的思维方式去运营这两个平台,一切以用户为中心。信息流与资金流通过线上实现,商业流与服务流则在线下实现。

不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说:“在中国和世界,O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式,并没有线上线下完全结合起来。”一般认为,携程旅行网等在中国最早采用O2O模式,其利用线上信息流吸纳游客,通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年,O2O开始被广泛关注,分类信息网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O,其他各类企业也纷纷试水O2O。

尽管O2O模式在向各领域全面渗透,但目前依然处于早期发展阶段。有数据显示,无论中国还是美国,目前线上消费只占整体消费的3%~8%。因此,创新工场董事长李开复认为,一旦线上线下真正融合起来,将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的数据,2011年中国O2O市场规模为562.3亿元,预计到2015年将达到4188.5亿元。

O2O模式存在两种基本的实施方式和路径:Online to Offline(线上营销和交易到线下体验)和Offline to Online(线下营销到线上完成交易),分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上,衍生出另外两种实施方式和路径:Online to Offline to Online(线上营销到线下体验,再到线上交易)和Offline to Online to Offline(线下营销到线上交易,再到线下体验),分别简称为先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。

张波认为,只谈Online to Offline和Offline to Online是O2O,仅停留在传统互联网的单渠道引流竞争模式,即“入口”论和“船票”论;如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline,就永远不知道移动互联网使O2O商业进入了多渠道引流合作模式,由此“粉丝触发”论替代“入口”论。

其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的,而是相互作用后形成线上线下融合的闭环,进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O,在此将其细分成四种运作模式。

模式一:先线上后线下模式

所谓先线上后线下模式,就是企业先搭建起一个线上平台,以这个平台为依托和入口,将线下商业流导入线上进行营销和交易,同时,用户藉此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础,应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中,很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如,腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础,构建的O2O平台生态系统即是如此。

在O2O布局上,腾讯已经构建起腾讯系大平台,并搭建起O2O生态链条:以微信平台为大入口,后端有腾讯地图、微信支付等做支撑,中间整合本地生活服务,比如餐饮由大众点评进行承接,打车以嘀嘀打车为主,电影票以高朋网[微博]为主等,这样就构建起线上线下互动的闭环。

微信可以满足社交、游戏等需求,引导商业流,创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战,但微信掌握的海量社交数据是不容忽视的,因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题,腾讯开放支付和地图API两个接口,为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障,并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。

具体来说,其涵盖以下关键环节:首先,微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口,地图平台也是腾讯大力打造的入口。2011年腾讯开始做街景服务,其街景支持手机应用,而LBS应用亦可调用其街景和地图接口,开放的API还允许开发者接入和调用。其次,推出“QQ彩贝”计划,打通电商和生活服务平台的通用积分体系,进行精准营销;与财付通深度整合,撬开手机支付市场。另外,腾讯投资高朋等团购业务,与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作,搭建起线下平台,其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O,并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。

模式二:先线下后线上模式

所谓先线下后线上模式,就是企业先搭建起线下平台,以这个平台为依托进行线下营销,让用户享受相应的服务体验,同时将线下商业流导入线上平台,在线上进行交易,由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中,企业需自建两个平台,即线下实体平台和线上互联网平台。其基本结构是:先开实体店铺,后自建网上商城,再实现线下实体店与线上网络商城同步运行。在现实中,采用这种O2O模式的实体化企业居多,苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。

在线下,目前苏宁云商拥有1600多家店面平台,还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上,其搭建的苏宁易购等网络平台,已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展。财报显示,2013年苏宁云商的整体营收达1052.92亿元,同比增长7.05%,同时实现线上线下销售额同步增长,其中苏宁易购实现销售收入218.90亿元,同比增长43.86%,稳居国内B2C前三甲;线下业务亦实现6.36%的增长,稳居国内零售业第一名。

苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式,通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线下体验性和线上便利性多端无缝融合起来,建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”:以互联网零售为主体,以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。

为此,苏宁云商采取了诸多积极措施:

破除组织壁垒。2013年2月,调整组织架构,成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部,后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”,还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司,赋予它们更大的经营管理自主权,由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合,支撑线上线下融合发展和全品类拓展。

突破价格壁垒。2013年6月,在全国范围内实施线上线下同价,这标志其O2O模式的全面运行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑,但不失为一种积极尝试。

搭建开放平台。在供应链方面,改变以谈判博弈为主导的模式,向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。2013年9月,发布3.0版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择,是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸,形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。

突破体验壁垒。从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。2013年12月,在店面布局上以购物体验为导向,全面建设互联网化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式,比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架,满足全局体验需求;建立全资源的核心能力体系,满足用户在售前、售中和售后的全流程体验需求;运用移动互联网、物联网、大数据等技术,满足个性化需求,比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜索功能,用户可快速定位自己所在位置及搜索周边门店,满足全需体验。

2014年,围绕O2O模式运营,苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源,给用户提供社交休闲、视频娱乐、线上线下购物、金融理财、智能家居等系列增值服务。同时,还将抢占客厅入口,通过PPTV-BOX的硬件产品与苏宁易购实现无缝融合。

模式三:先线上后线下再线上模式

所谓先线上后线下再线上模式,就是先搭建起线上平台进行营销,再将线上商业流导入线下让用户享受服务体验,然后再让用户到线上进行交易或消费体验。在现实中,很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式,比如京东商城。

2013年12月,京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是:先自建线上京东商城,以其为平台进行营销,线下自营物流系统和与实体店企业合作,让用户享受其线下服务体验,再让用户到线上京东商城进行交易。

在线上,以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜,它是京东O2O的起点和依托平台。2012年上半年,京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。2013年9月,京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度,通过巨资买断形式,联合众多中高端生活服务品牌为用户提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外,其他品类大多做开放平台,比如与社交、地图、搜索、本地生活服务等主流平台合作,引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台,夯实其O2O布局基础。

在线下,一方面多年来一直投入巨资自建物流网络,已拥有1400个配送站及超过1.5万名配送员,这成为京东O2O的后发优势;另一方面,与线下实体店企业合作,构建“1小时本地生活圈”,使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域,整合三、四、五级市场的终端门店,让用户在线上京东商城搜集订单,线下由合作门店完成配送服务。

为夯实线下服务基础,填补缺少自营线下门店的短板,京东加大了合作力度。2013年11月,与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作,唐久便利店在京东商城开设售卖专区,用户下单后后台系统自动匹配与用户所填地址最近的便利店进行送货。2014年3月,京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作,涉及门店11000多家,涵盖全国众多城市。

京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接,与它们分享线上流量,并按地域将精准用户导入它们在京东商城的线上店铺,有效提升其销量,比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中,京东亦获取了线下流量,实现渠道下沉,并变相扩充了自身商品品类。

同时,京东通过技术不断改善用户体验。除了线下门店,京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软件服务商合作,使零售业ERP系统和京东平台无缝对接,让交易、结算、物流和售后客服等环节可视化,并支持其电子会员卡和手机支付功能,实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网,用户亦可借助LBS定位,在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物,享受便捷的网购生活体验。

模式四:先线下后线上再线下模式

所谓先线下后线上再线下模式,就是先搭建起线下平台进行营销,再将线下商业流导入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易,然后再让用户到线下享受消费体验。这种O2O模式中,所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台,比如微信、微淘、大众点评网等等,且可同时借用多个第三方平台,这样就可以借力第三方平台进行引流,从而实现自己的商业目标。在现实中,餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多,棒约翰就是如此。

作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰,通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长,其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是:用户通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店,通过线上支付,再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说,在线下,棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅,这是其起家和生存之本。在线上,一方面,棒约翰做了APP,开设有自己的网上订餐平台,另一方面,借助第三方平台引流,目前使用了微信平台和大众点评网平台等。

在完成了线下线上布局后,就将线上线下融合,打造O2O闭环。棒约翰的做法是,将订单平台、用户体验和供应链进行统一。

统一订单平台。商业流来自不同渠道,可能来自门店渠道、自有网上订餐平台,也可能来自不同的第三方平台的渠道,若各自为政,则容易造成信息混乱、效率低下。为此,棒约翰将来自线下门店、自有网络订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单信息流整合到自己的企业信息系统,使其订单平台保持统一,进而适时分配给相应的门店。

统一用户体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单信息,如果对外服务不统一,则可能造成用户体验千差万别。因此,在订单平台统一的基础上,棒约翰将服务中心统一,以规范对外服务,使用户体验一致化。同时,为提升用户体验,棒约翰推出了电子会员卡,即手机二维码,其集合预存钱、预付卡、充值等功能,用户扫描二维码,就可采用微信支付,之后就可与排队点餐的用户一样直接享用美餐。

统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格数据的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说,如果不能适时掌握用户订单附近门店的产品价格、库存等信息,则可能无法在承诺的送餐时间内送达,因此订单与配送单必须集成化。棒约翰对数据链进行了整合,使整个供应链数据得到统一,这样配送单自动生成用户的送餐地址、产品信息甚至配送路线等,并在配送员手机上显示,每个环节按流程执行,就能将外卖及时送达用户手中。

随着移动终端的不断发展和普及,O2O的发展方向将越来越清晰。

想做外卖盒饭新开市场大概有2万多客户.不知道该怎么运营.请有经验的朋友帮我出出主意.

不知道你的盒饭价格是多少
我们这里的盒饭大概也就是4-8元之间。当然是节约成本重要。
就拿8元的来说好了。一荤两素。或者一荤一素一汤。
都是很多样菜色,多向客人介绍一下有什么菜。订餐超过几份还可以送点咸菜或者多送一盒米饭什么的。
态度要好,后厨人员要选能干活的,最好是有经验的。
送餐人员千万别选看起来邋里邋遢的。
接打订餐电话的人语气要温和。别让人听了反感。
干净很重要!保持店面和厨房卫生。即使你觉得饭菜很干净,但是环境不干净也不会有人愿意吃。
卫生和店面人员的态度很重要。希望你成功。

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标题:便利店外卖平台运营技巧,刚开店外卖平台怎么运营

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